Fachaufsicht als Optimierung strategischer Steuerung

Manche Zielvereinbarungen seien als Steuerungsvorgaben nicht wirklich hilfreich, meinte ein Teilnehmer im Forum „Fachaufsicht als Teil strategischer Steuerung“ beim Kongress Moderner Staat, vor allem, wenn sie nur quantitative Ziele benennen. Die Aufsicht hat im Unterschied zur exekutiven Programmierung und Steuerung erster Ebene, etwa durch untergesetzliche Rechtsnormen, Verwaltungsvorschriften oder Zielvereinbarungen, den Vorteil, dass sie schon auf (vergleichende) Vollzugserfahrungen zurückgreifen kann und damit im Steuerungskreislauf als Steuerung zweiter Ebene oder Nachsteuerung eine verbesserte Steuerung darstellt.

Wenn aber über kollaborative elektronische Systeme (Foren, Wikis etc.) ein Wissens- und Erfahrungsaustausch einzelner Verwaltungsstellen oder verschiedener Verwaltungen, sowohl anhand von Best-Practice-Beispielen als auch an Hand von neuen Fällen, Unsicherheiten oder gar „Schadensfällen“ stattfinden kann, und damit Lernen in horizontalen Strukturen oder Netzwerken möglich wird, braucht man dann eine (vertikale) Aufsicht überhaupt noch?

Zumindest könnte Aufsicht verhindern, dass Lernen rein punktuell-zufällig erfolgt und für eine zielorientierte Evaluation und Weiterentwicklung der Steuerungsvorgaben sorgen. Sie könnte auch ein Benchmarking der Vollzugsinstanzen im Sinne eines geführten Wettbewerbs organisieren und so das dezentrale Wissen ziel- und wirkungsorientiert, auch im Sinne der parlamentarischen Vorgaben und der entsprechenden exekutiven Verantwortlichkeit, zusammenführen.

Aufsicht könnte aufgrund der ausgewerteten Vollzugserfahrung offene Standards guter Aufgabenerfüllung entwickeln, Schutzniveaus oder Servicelevels, die in der primären Steuerung nur rahmenartig aufgezeigt wurden, konkretisieren und damit das Verwaltungshandeln sukzessive verbessern. Aufsicht als sekundäre Steuerung hätte es aufgrund der Vollzugserfahrungen auch leichter, ziel- und kontextbasierte Orientierungen für das weitere Handeln zu liefern. Sie könnte zudem, besser noch als die primäre Steuerung, Abwägungsmaterial, Abwägungsgrundsätze und Vorrangregeln (Priorisierungen) anbieten und sensible, weil system- und zielrelevante Einzelfälle gleichsam als Regelbeispiele anführen.

Aufsicht ist damit nicht nur Teil strategischer Steuerung, sondern verbessert die strategische Steuerung. Die primären Vorgaben bzw. Vereinbarungen erscheinen, gerade bei neuartigen Problemlagen eher vorläufig, ermöglichen probeweises, experimentelles Vorgehen. Innovationen sind zulässig, Lernen ist verpflichtend. Steuerung entfaltet Lernschleifen.

November 27, 2009  Tags: , , , , , ,   Posted in: Allgemein  222 Kommentare

Gestalten in der Krise

Es gibt kein Aufgabenverweigerungsrecht der Kommunen. Doch zunehmend können Kommunen angesichts der Haushaltskrise nicht mehr alle gesetzlichen Aufgaben erfüllen. Haushaltssicherungskonzepte und Sparkommissare sind keine dauerhafte Lösung, ebenso wie Diskussionen um eine mögliche Insolvenz der Bonität staatlicher und kommunaler Einrichtungen nicht wirklich förderlich sind. Auch Länder sehen sich immer mehr in der Zwickmühle zwischen Schuldenbremse und umfassender Aufgabenerfüllung.

Offensichtlich sind das Streben nach Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse im Bundesgebiet sowie die Wahrung der Rechts- und Wirtschaftseinheit, ebenso wie ministerielle Standards der Länder gegenüber den Kommunen eher Bürokratie treibend und Schulden steigernd und daher in der Finanz- und Wirtschaftskrise nicht mehr angemessen. Warum sollten daher nicht Länderparlamente und demokratisch legitimierte Gemeinderäte eine Abwägung darüber treffen, welche von oben auferlegten gesetzlichen Pflichten je nach Leistungsfähigkeit des Landes bzw. der Kommune vorrangig und mit welchem Niveau erfüllt werden? Durch Bürgerbeteiligung im Rahmen von Bürgerhaushalten könnten solche Entscheidungen zusätzlich vorbereitet bzw. abgestützt werden.

Ein landes- bzw. kommunalspezifisches Gestaltungsrecht beim Vollzug würde die Eigenstaatlichkeit der Länder sowie die kommunale Selbstverwaltung betonen. Veröffentlichte Vollzugsberichte förderten zudem Transparenz und erlaubten Wettbewerb. Strukturelle und finanzielle Handlungsengpässe würden deutlich, innovative Lösungen aber ebenso. Zentralistische Staaten sind schwer zu bewegen bzw. zu verändern. Eine komplexe Staatsorganisation wie die Bundesrepublik Deutschland erlaubt dagegen flexible Lösungen durch dezentrale Abweichungen und Anpassungen. In der Krise sind auch neue Wege gefragt!

Oktober 26, 2009  Tags: , , , ,   Posted in: Allgemein  230 Kommentare

Neue Demokratie

BarCamp-Government 2.0, reboot-d.de, Xinnovations – bereits vor der Bundestagswahl wurde die Demokratie gerade bei verschiedenen Tagungen in Berlin neu erfunden. Basis sind neue Informations- und Kommunikationstechnologien. Charles Leadbeater mit dem „Do-it-yourself-state“ steht Pate.

Transparenz, Partizipation und Kollaboration lauten die Ziele, die Barack Obama auf seiner Homepage: ww.whitehouse.gov ausgibt. „Let us know how this issue has affected your life – share your story“ heißt es bei mybarackobama.com. Die Briten wollen nicht nachstehen und verstärken den Trend: „Delivering transparency“ heißt die Botschaft mit „Open Innovation“ und showusabetterway.com.

„Open Government“ wird dadurch international der Weg bereitet. Dennoch klingt das, was bei den Konferenzen in Berlin diskutiert wurde, in deutschen Ohren, die am repräsentativen System hängen, wie eine Revolution. Re-boot-d.de fordert eine „digitale Basisdemokratie“. Statt geschlossener Dokumente, eingefrorenem Kontent und bevormundenden Angeboten werden offene Daten, dialogisch erzeugtes Wissen und selbstorganisierende Strukturen gefordert. An die Stelle „amtlicher Objektivität“ sollen Transparenz und kollektive Intelligenz treten.

Die Piratenpartei diskutiert über „Liquid Democracy“ und Pavel Mayer fordert eine „Ubiquitäre Demokratie“, bei der etwa Teilnehmer zu jedem Thema und jedem Zeitpunkt entscheiden können, welche Partei oder welche Person sie vertritt oder ob sie sich selbst vertreten wollen.

Das ist weit mehr als klassische e-Democracy oder e-Konsultation. Neue Techniken schaffen Transparenz und neue Möglichkeiten der Bürgermitwirkung und Bürgergestaltung. Wir müssen darüber reden!

Oktober 21, 2009  Tags: , , , , ,   Posted in: Allgemein  205 Kommentare

Leistungsorientierte Vergütung war gestern?

Viel Zeit, bürokratischer Aufwand und Gehirnschmalz wurde in den letzten Jahren in die Vergütung leistungsorientierter Vergütungssysteme gesteckt. Nicht selten hat das mindestens zu Unruhe und Irritation, häufig aber auch zu Unfrieden und dem Gefühl von Ungerechtigkeit geführt.

Machen wir mit großem Einsatz genau das Falsche? Belohnungen unterminieren die Selbst-Bestimmung (self-determination) und reduzieren das Selbstwertgefühl, lehrt uns die „Motivation Crowding Theory“. Man erlebt Tätigkeiten, die man sowieso getan hätte, als fremdbestimmt. Anders kann es sein, wenn Anstöße von außen nicht als Kontrolle, sondern als Unterstützung empfunden werden.

Gerade bei komplexen Tätigkeiten kommt es sehr auf persönliches Engagement und damit auf Subjektivität an. Ausführliche Kontrakte mit genau fixierten Leistungsanreizen schaffen ein enges Korsett und erschweren Innovation und Experimente, die aber gerade für neue Wege oft erforderlich sind. Die „Self-determination theory“ setzt daher auf Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit (relatedness). Autonome Regulation verträgt sich nicht mit kontrolliertem Verhalten.

Wie stärken wir Selbst-Regulation? System-Motivation könnte ein Weg sein, wie Jean François Manzoni kürzlich auf einer Tagung sagte. Mitgliedschaft in einer Institution, ein gemeinsames Bewusstsein und gemeinsame Ziele zur Verwirklichung bzw. Erneuerung des Auftrags dieser Institution stärken die Motivation, innerhalb des so abgestimmten Rahmens besondere Leistungen zu erbringen.

Oktober 21, 2009  Tags: , , , , ,   Posted in: Allgemein  218 Kommentare

Messen, Zählen, Wiegen

Lange schien es, als ob sich das Neue Steuerungsmodell in Messen, Zählen, Wiegen, also rein quantitativen Kennzahlen erschöpft. Wird etwa meine Leistung als Hochschullehrer an der Zahl der Examens-Absolventen gemessen, führt dies zur Fehlsteuerung, wenn ich die Anforderungen im Hinblick auf diese Kennzahl einfach senke. Allerdings sind qualitative Kennzahlen ( z. B. Innovationsgrad) viel schwieriger zu entwickeln und zu erreichen. Gleichwohl müssen wir (Wissenschaft und Praxis) da ran!

Qualitative Kennzahlen erfordern eine Bewertung und diese hängt natürlich häufig vom Standpunkt und vom Kontext ab. Aber warum nicht verschiedene Einschätzungen und Perspektiven auf einer „Accountability-Plattform“ nebeneinander stellen und es dem „mündigen Kunden“ überlassen, sich ein umfassendes Bild zu machen?

Viele Adressaten- oder Nutzer-Erfahrungen sind ebenfalls subjektiv, aber deshalb für die Bewertung des Leistungsnutzens nicht weniger wichtig. Museen oder Krankenhäuser sollten nicht etwa nur an Besucherzahlen/Patientenzahlen oder Einschätzungen von Experten (Peer-Review), sondern auch an subjektiven Erfahrungen der „Kunden“ gemessen werden. Nicht umsonst haben Kundeneinschätzungen etwa bei Urlaubshotels größere Bedeutung für zukünftige Interessenten als offizielle Verlautbarungen der Betreiber oder Brancheninfos.

Auch bei Evaluationen sollte qualitativen Kennzahlen größere Bedeutung zukommen, zumal wenn sie gemeinsam mit den Betroffenen entwickelt werden und Verbesserungsmöglichkeiten und Lernchancen für die Zukunft aufweisen. So wird aus einem bloßen „Management by numbers“ ein „Full management“, das ganzheitliche Erkenntnisse und Erfahrungen zulässt.

Oktober 21, 2009  Tags: , , ,   Posted in: Allgemein  230 Kommentare

Management der Unsicherheit

„Leider wird die momentane Kombination aus akutem Handlungsbedarf, hohen Risiken und Unsicherheit auch dann der Normalfall bleiben, wenn die Rezession vorüber ist“ schreiben Ronald Heifetz und Kollegen im Harvard Business Manager. Führen in der Dauerkrise stehe auf der Tagesordnung der Zukunft. Alte Rezepte – analytische Problemlösung, schnelles Entscheiden, klare Richtungsangaben – gälten nicht mehr. Schnelle Anpassung an veränderte Märkte, Offenheit für Veränderung und Akzeptanz von Ungleichgewichten sowie Mut zu Experimenten sei gefragt.

Eine einzelne Führungskraft sei einfach nicht in der Lage, all die Veränderungen zu erkennen und zu verstehen, die sich um sie herum abspielen. Eine Kultur der Wechselbeziehungen, Einbeziehung kollektiver Intelligenz sowie gemeinschaftliche und dezentralisierte Führungsphilosophien seien geboten. Egon Zehnder, Chef der gleichnamigen Personalberatung, habe seinen Partnern und Mitarbeitern ins Stammbuch geschrieben: „Was Spitzenreiter von Nachzüglern unterscheide, sei der Umgang mit Veränderungen“.

Ist die Dauerkrise auch in der öffentlichen Verwaltung schon angekommen? Wie geht sie mit Veränderungen ihres Umfelds und ihrer eigenen Organisation um? Welche neuen Führungsmethoden werden hier entwickelt?

Oktober 21, 2009  Tags: , , , , , ,   Posted in: Allgemein  198 Kommentare

Praxis erdet Strategie

Gesetze, Programme, Prozessmodelle und Kennzahlen geraten ins Wanken, wenn das Handlungsfeld sich ändert oder neue Ereignisse auftreten. Soll man im Einzelfall die Entscheidung an „den zentralen Planer“ zurückgeben oder zwingt der beschleunigte Wandel nicht eher zum Handeln im Lichte der Strategie (Fit for purpose), aber gleichzeitig der konkreten Situation und ihrer Entwicklung gerecht werdend?
So wird die Budgetierung mit der Fixierung auf feste Ziele und eindeutig zugewiesene Budgets durch „Beyond Budgeting“ ersetzt, das Prozessmanagement kennt eine „flexible Regelanwendung“ und ein „Vollzugsermessen“ steuert die teleologische Anwendung der Gesetze im Einzelfall.

Im Rahmen des Strategischen Managements wird nach „dynamic capabilities“ geforscht, die Anpassung, Innovation und Lernen erlauben und Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit sichern. Welche organisatorischen und persönlichen Kompetenzen sichern auf diese Weise die Innovationsfähigkeit des Staates?

Oktober 5, 2009  Tags: , , , , ,   Posted in: Allgemein  212 Kommentare

eGovernment-Strategie des Bundes

Das BMI arbeitet z. Zt. an einer eGovernment-Strategie für die nächste Legislaturperiode. Bei der Deutschland Online-Tagung Anfang Juli in Berlin wurde darüber diskutiert. Ein BarCamp in Berlin Ende August wird sich damit ebenfalls beschäftigen.

Was ist wichtig für diese Strategie? Sicher muss man etwas zur künftigen Netzpolitik der Bundesregierung sagen, zu einer digitalen Raumordnung und Verkehrsregelung, zur Einbettung und Mitgestaltung in Europa, zur ebenen- und behördenübergreifenden Zusammenarbeit, zum Verhältnis Bürger-Staat, zu Vollzugserleichterungen für die Wirtschaft, zur „Vorfelderledigung“, etwa durch den Einheitlichen Ansprechpartner im Rahmen der Dienstleistungsrichtlinie und zu D 115…

Aber was ist die Vision? Gunter Dueck verwies bei der letzten Deutschland Online-Tagung 2008 auf die Botschaft der 70-iger Jahre: Jeder Ort in Deutschland soll nicht weiter als 15 km von der Autobahn entfernt sein! Klaus Lenk sprach kürzlich von „No wrong door“, ein Ansatz, bei dem es gleichgültig ist, an welcher Stelle der Bürger in das Verwaltungssystem einsteigt, er wird immer gut bedient, zumindest richtig weitergeleitet.

Ziel muss es sicher sein, dem Bürger den Umgang mit der Verwaltung so einfach wie möglich zu machen. Wie wär’s daher mit „Projekt 2015 – Die Verwaltung auf dem Handy“?

August 21, 2009  Tags: , , , , ,   Posted in: Allgemein  205 Kommentare

Renaissance des Wissensmanagements

Für die Zukunft zeichne sich eine Renaissance des Wissensmanagements ab, schreiben Martin Wind und Daniela Berger am Beispiel der „Virtuellen Region Nordwest“. Durch neue technisch-organisatorische Verfahren könnten bereits im telefonischen Erstkontakt bei kommunalen Service-Centern sehr hohe Problemlösungsquoten erreicht werden. Dabei gelinge es, Prozess- und Expertenwissen aus der Tiefe der Verwaltung an einer zentralen Kontaktstelle verfügbar zu machen.

Dies ist indes nur ein Beispiel. Die Erfahrungen mit D 115 werden weitere Innovationen im Zusammenhang mit der Strukturierung und Aufbereitung sowie dem nutzerorientierten Interesse und Zugriff auf Wissen erbringen. Neue Formen von Bürgerpartizipation, wie Bürgerhaushalte oder Stadt-Wikis zur Integration vielfältiger Perspektiven beim Blick der Bürger auf ihre Stadt kommen hinzu. Dem internen Erfahrungsaustausch sowie der Qualitätssicherung in kommunalen Ämtern dienen Lernpartnerschaften zwischen verschiedenen Städten im Netz. Web 2.0-Techniken innerhalb von Organisationen schaffen auf kollaborative Weise „vernetzten Content“, der laufend aktualisiert wird.

Im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel, etwa beim Ausscheiden von Mitarbeitern, stellt sich die Aufgabe, erworbenes Wissen in den Köpfen weiterhin in der Organisation verfügbar zu halten. Für das interne Qualitätsmanagement kommt es darauf an, die Unternehmensziele, etwa im Zusammenhang mit Balanced Scorecards, ständig im Blick zu behalten (alignment), Systemintelligenz zu entwickeln und so das konkrete Handeln zu optimieren. Für die Weiterentwicklung der Strategie empfehlen sich neue technikunterstützte Methoden der Analyse und Früherkennung (Business Analytics).

Die (Verwaltungs-) Arbeit im Informationsraum wird zunehmend spannender und zugleich herausfordernd.

August 17, 2009  Tags: , , , , , ,   Posted in: Allgemein  225 Kommentare

Führungskompetenzen für das 21. Jahrhundert

In Krisenzeiten ist Führung (Leadership) noch mehr gefragt als in ruhigem Fahrwasser. Aber wann ist es schon ruhig? Manchmal hat man sogar den Eindruck, die Turbulenzen nehmen ständig zu und werden immer schneller. Warum soll es gerade jetzt und hier damit zu Ende sein?

Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte im 21. Jahrhundert? Üblicherweise werden Fach- und Methodenkompetenz, Selbstführungskompetenz, sozial-kommunikative Kompetenz und Umsetzungs- bzw. Verwirklichungskompetenz genannt. Manche nennen noch gesondert Reflexionskompetenz. Eine besondere Form von Analyse- und Wahrnehmungsfähigkeit (Achtsamkeit) ist gerade in Krisenzeiten erforderlich.

Im Führungskolleg Speyer (FKS) wird zudem noch Wert auf die Weiterentwicklung folgender Kompetenzen gelegt: Potenzialaktivierungskompetenz, d. h. Führungskräfte als Kompetenzentwicklungspartner ihrer Mitarbeiter(innen), Designkompetenz und Orientierungsfähigkeit in neuen Kontexten sowie eine Kultur(entwicklungs)kompetenz, die auf Gemeinwohlorientierung und Innovationsbereitschaft ausgerichtet ist.

Das ist kein Widerspruch, im Gegenteil, wie Jocelyne Bourgon von der Canada School of Public Service schreibt: „They innovate because of a public service ethos. Innovation stems from their desire to serve.“

August 3, 2009  Tags: , , , , ,   Posted in: Allgemein  238 Kommentare